设备物资管理工作会暨年度工作总结发言稿(讲话稿)

2014年3月17日08:55:00
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摘要

20AB年元月初,集团公司决定成立设备物资部,这是集团公司进一步强化设备物资管理工作的重要举措。设备物资费用占施工企业项目成本

 20AB年元月初,集团公司决定成立设备物资部,这是集团公司进一步强化设备物资管理工作的重要举措。设备物资费用占施工企业项目成本的70%左右,是挖潜提效的主要切入点。在集团公司“三会”之后,我们立即召开设备物资管理工作会。会议的主要任务是:落实集团公司“三会”精神,总结20AA年度设备物资工作,交流经验,表彰先进,查找问题,布置20AB年设备物资工作,落实股份公司物资集中采购供应工作推进会议精神,为持续提高集团公司设备物资管理水平,为企业健康快速发展提供服务保障。下面我讲两个方面的内容。
一、设备管理工作
(一)、20AA年设备工作简要回顾
20AA年底,集团公司实有机械设备3979台套,原值33.4亿元,净值19.2亿元,总功率625325Kw,技术装备率11.1万元/人,动力装备率36Kw/人,设备成新率57.54%,完好率83.8%。
1、坚持制度创新,设备管理有规可依
规范和强化集团公司设备管理工作,实现由原来只重视设备采购为主,向采购、租赁、单机核算和综合管理的转变,集团公司制订下发了公司工程[20AA]111号《机械设备租赁管理(暂行)办法》,公司工程[20AA]219号关于调整《机械设备租赁限价表的通知》,公司工程[20AA]261号《特种设备管理(暂行)办法》等。规章制度的不断创新和完善,使各级设备管理人员的思想进一步统一,行为进一步规范,工作进一步顺畅。
2、推行设备集采,加强采购源头控制
严格按照股份公司设备管理规定,通过股份公司和集团公司两级采购平台,实现集采设备车辆639台(套),合同金额46829万元,按市场可比价计算,节约资金3370万元。积极参与股份公司内部产品认定及定价工作,完成了汉江重工设计制造的门式起重机、桥式起重机、900t运架设备、公路架桥机、500米长轨铺轨机组、900t移动模架、矿用自卸车、泥浆处理系统等设备在股份公司系统内的产品认定和价格评定工作。仅20AA年下半年,汉江重工与各集团公司签订门式起重机供货合同73台套,合同金额达到4675万元,取得了历史性突破。集团公司也积极参与股份公司内部产品的采购工作,按规定采购了铁建重工的盾构机、TBM等产品。
3、严抓租赁管理,堵塞管理漏洞
通过对历年设备租赁数据分析和市场调研,及时提出设备租赁管理“六统一”要求:统一租赁模式、统一合同格式、统一计量程序和结算表格、统一租赁限价、统一淘汰机制、统一特殊情况下使用条件在全局推行。一年来,各公司根据集团公司统一部署,对内对外设备租赁进行创新管理。如对混凝土设备的管理,一、二、三、四、X公司都成立了专业的混凝土公司。这些专业公司与项目部签订合同,负责混凝土的生产和运输,实行自我核算,自负盈亏。通过集中管控和专业管理,最大限度的发挥了内部设备作用,并通过租赁,既解决了设备不足,又满足了生产需要,大大降低了项目成本。20AA年在全局施工产值比2012年增加100亿元的情况下,集团公司共发生设备租赁费用31636万元,与12年相比下降了364万元,租赁费比例也从占施工产值的0.99%下降到0.4%。
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4、做好设备调剂,盘活设备资产
为充分提高自有设备利用率,最大限度的盘活公司资产,根据集团公司编制的无砟轨道施工大施组,对全局无砟轨道施工设备、机具进行全面规划和布局,明确每一台设备机具的调配计划和时间节点,相关单位按时间节点进行施工安排。通过统一安排和调剂,在没有新购设备机具的情况下,满足了施工生产需要,减少了资产投入。对盾构设备的调剂,在尽可能优化施工措施的基础上,对所有盾构施工项目工期进行统一安排和调整,提高了盾构设备的利用率。对指挥车辆进行统一调剂,在新项目上场需要指挥车时,先在全局范围内进行调剂,不足部分按流程审批后购置。根据统计,13年全局共调剂各类设备276台套,指挥车辆58辆。
5、从培训和激励着手,加强队伍建设
为进一步引导广大职工立足岗位学技成才,掀起学技术、比技能的热潮,进一步营造崇尚技能、尊重人才的良好氛围,集团公司举办了特殊和通用工种职工职业技能比武大赛。选拔各专业优秀设备操作手160多人分别参加了龙门式起重机、盾构机操作与维修、压路机组设备操作等专业的比赛和角逐,共有13名参赛选手获得“集团公司技术能手”称号。
组织3期共221名生产一线从事设备管理的项目设备部长培训班。采用教授授课与集团公司专业人员讲课结合的方法,提高了一线设备部长的理论知识和专业管理水平。
(二)设备管理现状和问题分析
1、集团公司现有项目设备管理人员和设备操作手的数量和素质不能满足企业发展需要,尤其是各公司的大型专业设备、特种设备操作手严重不足,外聘操作手素质良莠不齐且考核滞后,存在设备使用安全风险和使用寿命缩短风险。
2、集团公司设备租赁管理虽然取得了一些成绩,但现场设备租赁及核算工作仍需要进一步规范。常规设备更新不够,造成现有设备配套不足,施工能力下滑,压缩了自有设备创效空间,导致了设备租赁费居高不下,使企业效益流失。
3、现有设备性能和施工能力与集团公司发展规模不匹配。全集团公司在建隧道255座451公里,其中长度超过5公里的隧道11座。目前所用的隧道通风设备风损大、耗能高且通风效果不理想;掌子面施工设备机具基本都是沿用最简单的人工钻孔设备,进度慢且安全风险高;在建桥梁总计301公里,其中高墩、大跨桥梁55座,尤其是呼准铁路黄河特大桥、密涿公路跨京哈铁路泃河特大桥及西成客专跨西宝客专特大桥等一批重难点桥梁工期紧,安全质量风险高,但在施工现场主要施工设备全部是租赁和分包方自带。
4、车辆管理存在问题。一是项目用车维保过程及监控不到位,存在只用不修或小修报大账的现象,对用车安全及车辆性能故障埋下隐患;二是业主使用车辆监控难,使用费居高不下甚至离谱,个别车辆几乎每月违章,企业负担加重,形象受损;三是外聘司机管理不到位,存在司机原因造成的违章或损坏由项目买单现象。
5、汉江重工在工业产值规模、产品质量、经营理念及人员素质等方面亟待提高。需要转变管理理念及模式,大力提升产品研发能力、加工制造能力、质量保证能力及售后服务水平等,需要对潜在市场进行深入研究和探索,与客户的要求存在较大差距。
(三)、20AB年设备管理工作计划和安排
20AB年集团公司设备管理指导思想是:控常规、重配套、保专业、严租赁、上工业。总体打算是:控制常规设备采购规模和设备类别,大型及专用设备的采购以符合企业发展目标和满足集团公司资质就位为导向。严格设备租赁管理及单机核算,提高设备创效率。加强工业制造板块管理,提高工业产品竞争力、市场占有率和利润率;增加工业制造生产设备的采购投入,提升产品制造水平。
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1、设备购置:
(1)、严格设备购置计划管理,分析设备发展方向,确保新购设备“技术先进、经济合理、生产适用、合理配套”。在制定设备购置规划时一要认真分析新购设备是否满足企业长期发展需要;二要分析拟购设备性能与现有设备相比有哪些进步和优势,如隧道通风机就可学习隧道局使用的高性能带水幕除尘的产品,通过节能和提高效率,助推施工进度加快,成本降低;三要对租赁费进行分析,对费用较大的汽车起重机、挖掘机等进行必要的补充。对土石方施工设备的购置在满足与现有设备配套的基础上严格控制。重点对混凝土施工设备进行配套,目前全集团共有拌合站311套,泵车17台,砼运输车106辆,其中桥梁公司42辆,设备之间严重不配套,大量效益被设备出租方获得。今年要对每套拌合站配备基本的装载机1台、砼运输车3台和适量的砼泵送设备,不足部分通过租赁解决。大型设备、专用设备的更新必须考虑满足集团公司专业资质就位和工程公司专业方向要求,设备部门要将设备信息及时与经营部门沟通,有针对性的进行工程任务承揽。
(2)、在股份公司框架采购名录的基础上,对需求量较大的同类产品如砼运输车、砼泵车、汽车起重机等,按照股份公司集采精神,择机组织年度设备招议标工作,选择优秀的设备供应商进行深入合作以最优的价格和服务保证企业利益。
(3)、加强内部工业产品采购管理。张宗言总裁在工作报告中强调,内部工业企业能够提供相应产品的,在同等条件下必须优先使用,特别是新购盾构、大型养路机械必须100%使用内部产品。对集团公司来说,汉江重工的产品各单位有需求时,必须购买其产品;汉江重工也要把握和珍惜机会,用一流的产品、一流的服务、合理的价格与各单位合作。
2、设备租赁:
(1)、分析总结设备租赁管理“六统一”经验,规范设备租赁行为。对需求量和租赁费用占比较大的设备作为重点进行严格控制,降低租赁成本。建立外租设备管理资源库,将合作良好的设备出租方信息在全局共享,对不诚信和问题较多的建立黑名单发布制度。各公司要对租赁情况每月进行分析,每季度进行汇总,半年要写出分析报告报集团公司。
(2)、对铁路提运架、铺架、盾构机等大型设备和专用设备的租赁采取网上发布设备信息等针对性措施,减少设备闲置。
(3)、在股份公司严控车辆购置的情况下,明确集团公司指挥部、工程公司项目指挥部车辆租赁标准
3、设备调剂与改造:
(1)、对900t箱梁提运架设备、制梁厂专用设备在调剂出租的基础上,进行改造可行性和经济性研究和分析,提高利用率。
(2)、不同地质对盾构机配置有特殊要求的,提前与厂家一起制定最经济的改造方案;与市场部提前沟通加大市场开发和深耕力度,尽可能使盾构机少转场,减少运输费及改造费用。
(3)、按照专业发展的原则,与财务部沟通将专用设备采取合理合法的方式在工程公司之间进行转移。
(4)、指挥车辆:股份公司已明确今年原则上不批准新购车辆。各公司要做好准备,对车辆配置也要严控,必要时通过租赁解决。今年我们将面临国家审计,要对本单位的车辆进行全面盘点,重点是给业主提供的车辆,对存在的问题及时处理和化解。对提供给业主使用的车辆费用支出较高问题,要抓典型,如个别车辆一年的加油费达14万之多,这些都要组成联合检查组进行专项检查,发现问题严肃处理。
(5)、工业制造:一是汉江重工要按计划进行二期厂房及配套设施的建设,同步进行矿车生产线的设计及大型专用机加设备如铸件焊接平台、数控落地式镗铣床等的采购、安装调试并及时投入生产;根据公司定位和布局,对龙佑机械厂和老河口机械厂机加设备进行必要的更新;购置先进的钢结构生产线,扩大在新疆的生产规模并提高产品质量。慎重选择、理性分析产品发展方向和产品类别,适应市场需要。二是建立新的适合工业企业的管理考核评价机制,推动产品研发、制造、营销及售后服务队伍的建设;引进先进工厂管理理念和技术工艺,更新产品制造设备,提升制造和质检水平;加强班组和车间建设,夯实工业生产基础。三是一、二、X公司要充分利用和发挥现有制造基地的优势,在满足本公司大型周转材料加工改造的基础上,能够对集团公司其他单位提供同类产品的加工改造。
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(6)、铁路运输:一是要做好与股份公司设备物资部的配合工作,做好设备操作人员的培训办证,设备发运和调遣、维修、厂修工作。二是铁路运输和“四电”专业设备主要操作手外聘人员较多,不利于设备的使用安全和维护保养,要制定具体的人才引进和考核办法,针对性的对外聘操作手进行培养考核,达到优秀标准的可转为正式工。
(7)、人员培训:一是坚持设备部长系统性培训,建立一支适应企业发展需要的设备管理队伍;二是部署设备信息化培训工作,加快设备信息管理;三是对特种设备人员进行持证上岗培训,确保操作人员的合法性。
二、物资管理工作
(一)20AA年物资工作简要回顾
1、以供应保障为抓手,确保施工顺利进行。
20AA年的物资市场行情是供大于需, 市场物资货源较为丰富,对采购方较为有利。但工程项目资金供给情况延续2012年度紧缺的趋势,给施工现场物资供应带来较大压力和挑战。截止20AA年底,采购物资总额208.16亿元,消耗物资总额211.15亿元,年末库存物资9.52亿元,比2012年12.49亿元减少了2.97亿元。其中消耗钢材192.49万吨,82.97亿元,占比39.3%;金属制品4.53亿元,占比2.1%;水泥消耗530万吨,20.94亿元,占比10%;木材2.31亿元,占比1.1%;汽油1.23万吨、柴油15.67万吨,15.5亿元,占比7.3%;一次转值机电类5.93亿元,占比2.8%;炸药0.95万吨,雷管1325万发,导火索563万米,2.6亿元,占比1.3;其他类材料82.13亿元,占消耗总金额的38.9%。全局年底外欠材料款约66.65亿元,其中欠物贸公司材料款7.71亿元。
2、以制度创新为先导,物资管理有章可循。
落实法人管项目“六统一”要求,明晰物资业务流程,规范物资管理行为,20AA年制定下发了公司工程【20AA】207号《中铁XX局集团有限公司物资集中采购目录管理办法》,更新下发了公司工程【20AA】279号《中铁XX局集团有限公司物资集中采购供应管理办法》、公司工程【20AA】176号《中铁XX局集团有限公司周转材料管理办法》。物资规章制度的建立健全和不断创新,强化了物资集中采购管理权限,明确了各级采购范围,为物资精细化管理指明了方向。
3、以业务培训为手段,提高物资业务水平。
周密组织,精心策划,按时完成了第六期物资部长培训班。参加培训的81名学员全部获得石家庄铁道大学颁发的材料员结业证书和全国通用的材料员岗位证书。通过专业培训,达到了提高了物资人员业务水平的目的。
4、以战略合作为基础,优势互补互利双赢。
物资集中采购最基础的支撑,就是开发战略合作供应商资源,提升与供应商的合作层次,拿到生产厂最大优惠,减少中间环节,降低流通费用。20AA年集团公司把战略合作供应商开发作为物资集中采购最重要的一项工作来开展,先后与新抚钢、昆钢、萍钢、冷钢、华新水泥、葛洲坝水泥、金隅水泥等厂商签订战略合作协议,通过优势资源的开发,拓展了供应渠道,有效降低了全局的采购成本。
5、以整合需求为方法,集量集采效益显著。
发挥集团物资采购中心职能,对新上项目的大宗物资需求进行资源整合,通过量的集中,实施公开集中招标采购。20AA年度先后组织了杭长、长昆、合福(安徽)、紫云铁路、西城、敦格、支纳、大连枢纽、渝万、渝黔等项目的公开招标工作。截止20AA年底,全集团招标总金额103.54亿元,节约资金3.19亿元,节资率3%,降本增效成果显著。
6、以内部市场为依托,有序推行集中供应。
20AA年全集团采购物资208.16亿元,消耗物资211.15亿元,内部物资市场的巨大需求,促使集团公司对内部物资市场进行培育,通过实施法人管项目,推行“六集中”,保证了大宗物资采购权集中上移。一是物贸公司以供应商身份参与项目公开招标的竞争投标,中标后组织供应。通过物贸公司竞争参与,打破了原有清一色外部供应商格局,有效降低了全集团物资采购价格,也督促其他供应商提高服务质量;二是物贸公司与需求项目以协议采购的方式组织供应,既减少了环节,又不失采购透明度,节约了物流费用和项目成本,实现内部方互利共赢。截止20AA年底,物资贸易公司完成年度销售额30.44亿元,新签合同额55.32亿元。
7、以信息平台为捷径,有效缩短管控链条。
股份公司电子商务平台和集团公司物资信息平台的广泛使用,有力的加强了物资计划、预算和采购管理,缩短了机关与项目管理链条,大大提升了物资计划的及时性、有效性、准确性;使物资采购预算管理由过去的事后控制,变为现在的事前控制;也使物资采购管理由过去的封闭性、局限性、区域性变为现在的公开性、广泛性和透明性,推动全集团物资管理水平迈上新台阶。
8、以材料场建设作支撑,提高终端管控水平。
20AA年各级物资管理部门认真落实集团公司2012年物资管理现场推进会要求,以现场材料建设工作为抓手,进行创新、探索、尝试,初步摸索出长大隧道、桥群等工地投入适当资金,建立适度规模现场材料场经验。通过发挥材料场作用,提高储备保供和保值增值效果。通过小批量多批次发放控制手段,减少施工现场主材储备量,有效堵塞丢失被盗、转手倒卖等管理漏洞。
9、以廉政教育为引导,实施物资主管约谈。
认清新形势,吸取教训,开展警示教育工作。集团公司分别在5、6月份组织了由纪检监察部等部门参与,对工程公司分管物资副总经理、物资部长和局指物资部长进行了廉政约谈工作,签订廉政约谈记录表,形成备案资料,警示预警,防微杜渐,强化了物资管理人员风险意识和防范意识。共约谈工程公司副总经理10人;工程公司物资部长10人;局指物资部长23人,总计43人。
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(二)、物资工作存在的问题
1、物资集中采购还有较大的提升空间。个别单位存在本位主义思想,害怕集采不规范会让项目吃亏,没有充分认识到物资集中采购的必要性、重要性和紧迫性,对集中采购所能达到的效果和必须坚持的制度程序认识不足,还没有真正从依法、规范管理的高度来认识集中采购的必要性;没有理解到物贸公司参与内部市场供应,打破原有清一色外部供应商体系对单位所产生的巨大效应,在思想上认识模糊,行动上信心不足,有的观望,个别抵触,给物资集中采购工作带来阻力;
2、少数单位对新上项目物资计划把控不严,没有按规定的业务流程把需求计划录入股份公司电子商务平台,使需求资源隐蔽化,导致整合需求资源能力偏低,该集量的没集量,该集采的没集采,使项目效益流失于无形;
3、个别项目物资部长变相抵触集采工作,对外部供应商付款松,对物贸公司付款严。有的超过半年不支付货款,导致物贸公司资金链断裂,不能及时将款项打入钢厂或水泥厂,失去获取一手资源良机,使应急采购、零星采购现象频发,削弱了物贸公司对项目的良好服务空间,加大了项目物资采购成本;
4、个别单位主管对物贸公司参与内部市场物资供应所产生的红利作用和制衡作用研究不足,认识不足。要求下属不严,执行集采决心不大,影响了物资集中采购工作;
5、集采工作在公司之间发展不平衡。个别单位物资部没能按《集团公司物资集中采购目录管理办法》规定的采购权限实施集中采购,机关职能作用发挥偏弱,导致物资集中采购项目覆盖率、集采率、节资率与好的公司相比存在较大差距,物资集中采购富余空间大;
6、专项物资品种的战略合作供应商资源亟待开发。个别工程公司对自己需求的专项品种,在战略合作供应商开发上迟迟不能动手,开拓创新不够,降本增效能力释放不足;
7、集团公司物资采购中心和物贸公司应加强自身业务建设,加强人员管理教育,加强与股份公司物资采购中心的业务对接,通过与物资集团优势资源互补,推动集采工作向更高的阶段发展;
8、项目工程队终端物资验收人员、保管员配备薄弱,有的让临时工一个人验收到货物资,管理失控,漏洞较大;
9、项目月盘点制度坚持不严,月盘点表内容不全,数据不准,核算核销及经济活动分析工作不及时,节约超支心中无数;
10、项目余废材料处理执行规章制度不严,不按流程处理,处理不入账等情况在个别项目依然存在;
11、周转材料粗放管理的情况还没有根本改观,存在使用效率低、周转率低、用新不用旧、重复购置等浪费现象。
(三)、20AB年物资工作安排
20AB年物资工作的整体思路是:加强采购计划管理,配足终端物资人员,狠抓物资集中采购,实现项目效益提升。
1、加强物资计划管理。发挥物资计划控制作用,以股份公司电子商务平台和集团公司物资信息平台为依托,建立健全项目部、工程公司、集团公司三级计划管理体系和物资台账管理系统,为物资集中采购提供计划保证,为项目成本活动分析提供准确数据;
2、加强招标管理。根据项目情况,实施不同的采购方式:战略合作方式、公开招标方式、邀请招标方式、竞争性谈判方式、询价采购方式等。按照一标一策划,一标一论证,一标一方案,一标一总结,一标一考核实施大宗物资采购,追求XX局效益最大化;
3、加强战略合作供应商开发。提高供需双方合作层级,以优质供应商资源,支撑集中采购工作有序进行,良性开展;
4、高度重视终端物资验收员、保管员配置。建立全方位内部职工管理现场物资验收、保管、发放机制和保管员上岗约谈机制,杜绝临时工参与现场物资验收、保管、发放工作,确保现场物资管理基础牢固,过程严格,提高终端物资验收等环节创效能力;
5、继续推广现场材料场建设工作。探索出既经济合理又满足施工现场需要的材料场建设模式,通过现场物资储备管理,堵塞外施队盗卖钢材、水泥等管理漏洞,发挥材料场保值增值和保供调节作用,向终端现场要效益;
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6、推广二公司GPS与计算机联网管理油料消耗以及拌合站砼每月系统化核算等先进做法,通过管理手段创新,最大限度的挖掘物资创效能力;
7、推广一公司周转材料统一计划、统一设计标准、统一加工改制、统一购置、统一调配、统一供应、用旧奖励等管理创效新手段,提高周转材料创效水平;
8、建立健全集团公司爆炸物品管理体系,完善配套管理制度,规范审批流程,尽快实现爆炸物品厂家直供。在节约成本的同时,更要确保爆炸物品安全管理,杜绝各类事故发生;
9、强化物资绩效考核工作,促进物资行业廉政建设。重点考核大宗物资创效等指标。加强廉政教育工作,增强全体物资人员廉洁自律意识,提高全体物资人员遵法守法的自觉性,确保每一位物资人员在依法合规的前提下做好各项物资管理工作。
(四)、20AB年物资集中采购工作安排
20AB年物资集中采购工作整体思路是:服从大局落实规定,严格计划再造流程, 整合资源拓宽渠道,依法合规集量集采。
1、认真贯彻落实XXX、XXX关于物资集中采购的指示精神,严格按照《XX股份有限公司物资集中采购供应管理办法》和《XXXX股份有限公司物资集中采购供应实施细则》的规定,统一思想,统一认识,统一行动,服从大局,确保通过集采,实现降本增效;
2、依托股份公司电子商务平台和集团公司物资信息平台,通过对需求资源的即时掌控,物资计划流程审批,按照股份公司规定的管理权限,分级分类对大宗物资需求实施计划管理,严禁新上项目隐瞒物资需求,不上报计划,化整为零,自行实施采购行为,提高整合资源力度;
3、大力整合优势供应商资源。一是依托物资集团优势资源,积极开展需求项目与物资集团的直供合作,享受股份公司优势资源;二是加强与物资集团的业务对接,积极开展物贸公司与物资集团的战略合作,拓宽物贸公司经营渠道,形成抱团集采,共同发展格局;三是物贸公司要把开发战略合作供应商当做20AB年的主要工作来做,通过优势资源的获得掌控,以优势资源为支撑,不断提高自身竞争力;四是物贸公司要积极参与需求单位的公开招标采购,通过公开竞争,扩大内外部市场占有率,不断发展壮大自己;
4、物贸公司在积极承揽供应任务的前提下,要开发全局通用小型物资的生产,比如塑料垫块、外加剂等,通过生产直供,最大限度的降低项目成本,拓宽自身发展生存空间;
5、物资部门要加大与股份公司物资采购中心和物贸公司的联系对接,确保在第一时间掌握需求信息,及时参与项目前期物资策划。项目部要加大物资计划管理,提高计划的及时性、准确性、上报率,确保计划整合、资源整合的力度,保障集采物资源源不断的供应到施工现场;
6、强化物资集中绩效考核,以计划上报率、集采率、节资率等指标实施评定,在评优评先时优先考虑指标靠前的工程公司和项目部进入先进单位。
同志们,设备物资管理工作,是施工企业重要生产部门之一,直接影响到工程项目的质量、安全、进度、成本和信誉,关系到企业的市场竞争力,关系到企业的经济效益,更关系到企业的生存发展,是今后需要长期来抓的一项重要工作,我们一定要坚定不移的在股份公司的领导下,统一思想,统一认识,统一行动,通过制度创新和管理手段创新,把集团公司的设备物资管理工作推向新的台阶,为企业健康快速发展做出更大贡献。

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物资人
  • 本文由 发表于 2014年3月17日08:55:00
匿名

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