现代大中型施工企业之物资设备管理成本控制

在当今经济全球化趋势下，建筑市场竞争日趋激烈。施工企业要在强手如林的市场中求得生存与发展，往往以低于业主标底5%、10%甚至10%以上中标。随着工程质量要求越来越高，工程索赔难度越来越大，企业的生存和发展受到严峻挑战，怎样去生存？怎么去发展？问谁要效益？只能从自身的内部管理控制抓起，向管理要效益。目前，公司正加大力度推行责任成本管理，把物资内控作为未来的利润创造源。其目的就是通过加强成本控制，实现经济效益最大化。物资管理部门作为成本控制的关键部门，要正确分析物资管理的各个环节，抓住影响工程成本的重要过程，实施监控，是实现降低工程成本的关键。规范采购管理，利用批量优势，降低采购价格，实现“降价节支”；优化采购方案全面分析采购成本、加强供应管理、控制供应成本，实现“降费节支”，是物资部门围绕企业开展责任成本管理，加强物资管理的重要内容。

我们公司每年承揽工程达20亿以上，完成在建工程在12亿左右，每年采购物资7.2亿左右。如果通过加强采购管理，进料费用平均降低1.5%，就能降低成本1080万元，多么可观一笔费用！因此采取必要措施，强化采购管理势在必行。

一.施工企业物资管理及成本控制运营中存在的问题

1、从思想观念上看，在成本控制管理初期，部分单位一度只注重工程进度和产值，而忽视了项目工程物资控制管理。部分项目部领导总认为物资工作只要有钱人人都会干。只要我工地不停工待料，物资管理工作就可以打满分。直接经营管理者管理思想决定着物资管理理念的转变。    

2、从物资管理的基础上看，配套设施薄弱由于对物资管理重视不够，资金投入不足，计算机管理系统应用受到制约，多停留在原来的整套账务、采购、仓储和控制的管理模式上，造成了当前物资管理基础工作相对薄弱，是典型流程式、“标准化”的管理，而不是追求效益、主动进取的管理模式。 
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    3、从操作实践上看，重供应、轻管理的现象严重企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资，一旦延误生产，物资部门要负一切责任。因此，施工物资管理人员唯能做的就是加强计划预算，按品种、按质量、按期限齐备地供应施工生产所需的各种物资，宁愿物资管理水平停留于传统水平，也不愿承担因改革创新带来的风险和责任。

4、从人力资源的角度上看，物资人才缺乏物资人才缺乏主要表现在三个方面：一是由于物资人员作为生产辅助人员，在企业的地位居于次要，无法吸引人才，增强活力，使得既懂信息技术又懂物资管理，既懂经济金融又懂法律的人才严重缺乏；二是物资管理人员缺乏系统、专业、相关的培训，在管理中往往凭借的是经验判断而不是科学理念；三是普遍存在人才知识结构老化，难以接纳现代化管理理念与手段的问题。 
    二、施工企业物资管理现代化的途径和方法
    ㈠从宏观战略上采取的措施
    1、加强价值工程研究应用在施工企业自身权限范围，以及合理的变更设计下，加强价值工程实践，删除冗余功能，减少材料无谓支出和浪费，同时研究新型经济实用性材料代替的可行性。 
    2、应用物资管理信息系统物资管理信息系统由按功能方式组成的各种职能子系统构成，它们主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。物资管理信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为物资管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。 
    3、建立战略联盟，发挥互补优势建筑企业应选择专业化的第三方物流商，或者区域性销售商，形成长期稳定的供应链关系。通过应用现代化的供应链管理手段，企业将大大提高外部形象以及内部管理水平，减少无谓消耗，有助于实现建筑工程项目效益最大化。
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㈡从微观战术上进行的考虑
1、确立科学管理理念，实施系统控制
    （1）目标计划控制。根据工程项目用料计划，可运用ABC分类法、订货点（FQS）法、经济订货批量（EOQ）公式来解决。根据最终的计划，保证按品种、按规格、按质量要求。

（2）物资质量控制管理。质量是成本的前提保障。施工企业单位的最终产品是有形的、固定的载体，如隧道、桥梁等，产品使用时间跨度长、社会影响力大，是一种特殊产品，质量影响意义重大、深远，如质量控制不严，造成质量问题返工而得不偿失，更大的损害了企业的利益，物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线，这就要求采购组织对凡进入工程实体的物资，对其生产厂家进行多方的调查、评价、比较，筛选出符合单位要求的供方，作为我们的合作伙伴。如现在施工企业在积极进行国际质量体系ISO9002认证，便是保障物资质量的一种有效的手段。它要求在物资进货过程控制上，凡进入工程实体的材料，必须经过实验部门的严格检验、试验合格后，即要求使产品质量达到国标或工程要求标准，方能让材料进入施工现场使用；在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程，严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格产品进入工地。

对分承包方材料质量控制尤其严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部统一采购管理，分承包方没有主材的采购资格，进一步避免了分承包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程主体质量问题。

（3）、物资采购控制。采购需要开展的业务很多，必须对采购程序的各项业务建立职责分工，并加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。同时要提倡“多存信息，少存实物”的新观念，合理确定采购批次和数量，防止盲目、无计划采购。
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（3）.1开展采购监督管理，实施物资集中法人层招标控制采购

面对极大丰富的物资市场，各种物资良莠不齐，多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响，通过专业化队伍更好的识别资源的质量问题，是否达到了国家标准，是否满足采购质量的要求，只有在规模批量的条件下，才能更好的谈得上产品的工艺、质量要求，在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠，而得到的途径是集中适当的规模形成批量，取得稳定的渠道和规模效益，降低采购成本和物资使用单价，这就要求有一个必须熟悉的行业，提供专业的服务。这种专业优势表现在：一是专业机构易于掌握市场价格脉搏；二是可充分利用社会库存储备能力，减少企业库存物资积压风险；三是减轻项目物资管理人员的工作量，让项目物资管理人员放开手脚，搞好现场物资核算控制管理工作；四是通过这种集中招标控制采购，将个人行为变为集体行为，杜绝人情料，规避一些不良事件发生，进一步推动物资采购管理规范化、程序化，并与公司形成互相监督机制，这既符合工程物资单位实际情况，也符合企业的根本利益。在实际操作中，坚持“公开透明、公平竞争、公正”的原则，维护公共利益，取得良好的社会效益，以独特的系统效应为的阳光工程做出更大的贡献。如在2006年中铁22局第四工程有限公司所建工程物资消耗7.2亿元，实施法人集中招标采购后，单价平均降低率达1%，为施工企业减少了720万元的成本支出，集中法人采购绝对优势显示出来。于是，一种企业新型的专业化素质采供队伍运营而生，实施法人层集中、归口采供权限为企业所接受和实行。这就时刻要求采供部门以内部市场为契机，更新观念，将自己作为使用单位的一个分供方，时刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等问题，根据工程需要和要求，构建适合我们物资部门的发展方向及工作流程。

（3）.2开辟物资“代理”渠道新思路，进一步降低工程成本

从工程成本构成来看，物资占工程总成本三分之二的份量，为使采购成本降低最大化、更加规范化。为此，物资采购供应部门对构成工程实体主材及批量的二三项材料在招投标竞价的基础上，开创物资供应企业“代理”的新思路，改变单一的采购供应模式，培育新的供方群体，搭建新的供应平台，经营理念的创新，对我们改变被动局面十分重要，不能还停留在原有的经营模式中，要拓展新供应的渠道，简单的收取内部供应管理费，已不能适应市场变化要求和发展的需要，逐步以内部市场为依托，涉足拓展外部市场。针对公司工程批量用料状况及供应模式，对不受区域影响、限制综合性较强的批量材料如：钢材、防水材料、减水剂等大宗材料，进行总代理或区域性代理，在实际的运作中，经核算“代理”业务在招标采购价格基础上降幅可达10％左右。由此可见，这才是物资采购企业经济利益的发展方向和新的经济增长点。
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(3).3建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障。采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。这样既有利于降低采购成本，又利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络首先要成立以单位主管领导、物资、财务、计划等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，再与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给于奖励。对于高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明年，对明显不合理情况要有相应的处罚。

（4）、物资消耗控制管理

成本控制管理贯穿整个施工生产活动的全过程，特别是工地物资消耗控制管理势在必行。作为基层管理部门——设备物资部，根据工程施工现状和历年同类工程物资消耗规律性，按工程性质、机械设备、施工状况制定出工号的材料消耗定额，并在运行中进行适宜的调整，以达到定额的更具可操作性。成本控制无形中也对材料质量起到监督作用，内部成本控制管理前，材料如出现质量、数量问题，班组不理不问，图省心怕得罪人，不能用的废旧物资弃于工地，致使材料管理部门不能及时向供方追回公司的损失。同时，建立班组间工地材料消耗量的消耗台帐，做到班组之间，班组与材料管理部门之间相互质量、价格、数量监督，及时反馈信息，避免质次、价高的劣等物资流入工地，进一步堵住了供应商在数量上做文章，消耗定额制定和分工号消耗台帐的建立，有力地控制了分承包方偷工减料及倒卖材料的事件发生，也掌握了消耗数据的准确、真实性，达到了“供”与“用”的有机统一。同时，在使用控制中倡导班组大力开展修旧利废，节奖超罚活动，激励员工的成本节约意识，利于成本控制管理健康开展。

（5）、借“超市配货”模式，达到“零”库存物资管理

库存是基层施工材料部门一直困扰的话题，工程用量状况不稳定，库存量增大是影响工程成本高低的一大制约因素。在物资买方市场中，我们要充分利用自己的优越性，实施“超市配货”模式达到零库存的动态管理，将项目工程物资库存积压风险和资金占用风险降到最低水平，将风险转至社会多个经销企业，各经销企业风险相对分摊也比较小，项目工程负责提供储备条件，根据工程需用材料类别特性，分成五金、机电、配件、劳保类等产品，以招标采购的形式，筛选出４－７家分供方根据需方需用计划要求，定期、定量配送相关物资，项目材料室代为保管，实施月结，即领用多少，月底与相关供方进行结算，并根据工程材料使用需用状况，每个季度对未使用的材料进行一次清理出库，工程完工后，剩余的相关材料由供方全部拉走，很好地解决了库存物资积压变质、工地材料倒运等造成得不偿失的经济损失。根据公司物资部门不完全统计，年公司仅仅二三个项目库存物资倒运、积压变质，就造成了上百万元的经济损失，至今基地仓库仍然库存着260余万元的变质、淘汰机型的配件。
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综上所述，物资质量、价格、使用消耗、库存的有效控制管理，对降低生产成本，保障产品质量，提高企业效益，树立企业形象和信誉都有十分重要的意义，施工企业只有在企业实施的物资质、量、价的控制，加大物资发放控制力度，推动物资管理进程，为工程成本节约控制拓展活力空间，才能有效地加强对企业各项目的成本控制，企业才能打造大船，以一个强有的、整体的经济实力参与市场竞争，在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。

 2、推行现代化管理模式，强化内部管理
   （1）科学定位。物资工作要达到的总体目标应当定位于保供和创效，因此，不仅要建立可靠的物资供应与质量保证体系以达到保供的目标，更要致力于降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用，提高资金的运作效率，建立有效的材料责任成本控制体系，以实现创效增效的目标。 
   （2）科学管理。物资管理工作具有微观性、专业性、规范性的特征，是一项操作层面上的工作。因此，必须讲求科学，按施工企业物资工作的特点和内在规律来制定和实施物资管理工作的计划、组织和控制措施，要吸收战略采购、物流管理、供应链战略管理等先进适用的管理思想精华，应用计算机网络技术来实施各项管理职能工作，在物资管理目标上创新。

（3）以人为本。一方面要完善各项规章制度以规范物资工作人员的行为，明确其职责，另一方面要注意研究人的内在需求和行为规律，最大限度地激发和调动广大物资人员的聪明才智，努力使物资管理人员要懂得采购的相关政策，熟悉市场环境和企业内部资源环境，不仅要懂经济知识，还要具备工程技术等方面的专业知识；不仅要知道采购技巧，还要善于解决采购过程中出现的各种问题。