工程施工项目物资管理基本思路及管理流程梳理

阶段管理目标要明确，过程控制是关键环节，科学化的管理手段要使用，重点环节要持续动态加强管理。
一、项目进场阶段
物资管理的前期策划纳入项目开篇布局工作。项目物资管理的前期策划是在物资精细化管理的基础上，对工程项目物资管理进行全过程、全方位地科学预测和谋划，并针对物资采购供应过程中将会出现的各种不利成本因素寻求最佳对策与方法。
在物资管理前期策划阶段我们着重做好以下几方面的工作：
1、了解项目基本情况和相关的合同文件内容。如工程概况，了解我们有哪些任务、哪些结构物、工期多长、工地附近的人文环境、地理条件、交通物流等信息；还有我们的投标文件中关于物资方面的条款，清楚掌握哪些材料是甲供（甲控）材料，哪些是自购材料。特别是对甲供（甲控）材料的供应方式、联系方法、供应数量、结算方式及单价、供应商的能力等方面要做到心中有数，这样才能对项目的物资供应工作做好合理的统筹安排。
2、详细阅读项目对外劳务分包合同内容。主要是掌握合同中劳务队的工作内容（比如材料到场的卸车费、材料转运费等）、材料的供应方式、扣款方式及单价约定、节奖超罚约定等。要求必须清楚知道哪些材料是项目部提供给劳务队使用的，扣不扣款，不扣款的材料节超怎么考核；哪些材料是包含在劳务合同单价内的；由劳务队自行采购承担费用的，要是由项目部代购的话有没有管理费等。只有弄清楚情况，才能有效对现场物资进行管理，避免项目部承担过多的成本。
3、有针对性地做好材料市场调查工作及供应商的选择。除甲供（甲控）材料以外的自购材料（在工程部的配合下明确各种材料的规格型号及数量），物资人员应主动邀请计划部门、财务部门、试验部门等相关部门人员一起对自购材料的市场进行考察，主要是考察材料的来源、单价、运距等情况，按照“货比三家、物美价廉”原则，掌握相关商家的信息，做好汇总。根据公司物资管理文件要求，为了降低工程材料的采购成本，增强采购透明度，具备招标采购条件的要实行招标采购（询比价采购）。
另外，对甲供（甲控）材料，物资人员也应对其供应商的综合实力进行考察，并另外备用一到两家合格供应商(如集团公司物资贸易中心可做为甲供、甲控物资的备用供应商), 防止在非常时期甲供（甲控）材料供应出现问题时乱了阵脚。
4、协助项目做好物资材料的存放、加工场地的规划。如：炸药库、油料库、钢筋加工场、拌和站等场地布置，根据项目工程实际情况，因地制宜对料场、料棚及大堆材料存放场地进行合理布置，其中大堆材料堆放位置应靠近施工地点，遵循到场物资进出物流交通要方便的原则，尽量减少二次倒运，减少保管和搬运损耗。水泥库靠近搅拌机，油库、火工品库要单独存放，做到距施工现场及居民区有一定安全距离。火工品库位置选择及贮存数量要符合当地公安部门规定。存料现场要注意防火、防潮、防洪、防腐、防锈、防盗并采取相应措施。
5、结合项目实际情况，协同制定项目物资管理办法、拌和站独立核算办法等规章制度。以公司（局指）的相关物资管理规定为依据，项目部的管理制度中应明确规定项目部物资管理部门职责、人员岗位职责,并对劳务队的材料供应模式、物资计划上报时间及程序、现场物资的验收、发放要求、内业资料统计等方面进行严格约束。要对劳务队领用的材料发生节超时，我们的奖罚考核该如何约定，出现材料被盗、丢失，甚至劳务队私自倒卖材料的情况，应该如何来处理等方面制定出管理办法，只有建立比较完善的规章制度，并在管理过程中时刻以制度来约束，才能保证物资管理工作做到有章可循、有章可依。
二、施工过程阶段
我们从以下几个环节抓物资管理的过程控制：物资需求计划、采购计划的编制，物资招标采购，物资采购合同签订，合理供应，运输组织，收发料，库存保管，回收，物资消耗核算等等。每一个环节的管理都至关重要。每一个环节的工作都包含了很多具体的管理细节，抓好每一个环节的每一个细节，都可以对降低物资管理成本起到很大作用。
根据公司做法，主要是以下几方面的工作：
1、物资管理部门在日常管理中必须保证和项目其它部门有效沟通和交流。如：工程部、试验室、计划部、财务部等，特别是工程部、计划部和财务部对物资管理可以起到过程监督作用，如计划部在与外施队签定劳务分包合同时合同里必须明确材料超耗使用的处罚处理条约，由劳务队伍自身管理造成的材料超耗应在计价时按照超耗部分的100%扣回材料款。有的项目各部门沟通不畅，劳务队材料消耗终端核算不及时、核算数据不准确，导致对劳务队伍完工或过程计价时扯皮现象时有发生，因此这部分的材料超耗成本大多也只能由项目自身买单。与工程部门的紧密沟通和配合主要体现在：一是物资需求计划的提供；二是物资消耗节超分析核算时已完工程设计应耗量的提供；三是优化施工组织设计对材料的耗用与运输影响的交底。总之，与技术部门沟通流畅了，那么物资消耗核算才会数据真实可参考。
2、做好物资采购合同的管理工作，合同签订应严格审批流程。项目的物资管理人员应着重做好物资招标采购、合同谈判、上报审批、签订、履行、结算等工作内容。合同管理是物资采购管理工作的一项重要内容。公司制定了严格的合同管理制度。对合同的审批、签订、履行等做出了严格的规定。物资管理部设置专人对合同档案进行集中统一保管。我们还对物资采购合同的格式进行统一规范，加强了对合同签订和履行时效的管理和风险防范，保证了合同的严肃性。公司物资采购合同审批流程自2009年建立以来，至今已全面推行。通过逐级审核审批，一是把住了合同条款漏洞，最大限度规避了法律风险；二是把住了价格漏洞，由事后“验尸”，变成事先控制；三是项目物资采购合同签订由上级物资部门和分管领导审批监督，为项目的全面预控管理迈出了坚实一步。
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3、做好项目物资采购价格控制。控制物资采购成本的一个重要方面就是控制物资采购价格。我公司采取的方法是：一是做好前期的市场调查；二是做好合同审批，三是做好价格公示。市场调查是基础，市场调查的范围要广，要横向到边、纵向到底，要分片区，分区域，分地方，要分同一条线上不同的施工单位，要分公司内不同的施工项目来比较分析。只有掌握和了解了第一手资料，那么在物资采购合同审批时才会心中有底，合理地控制物资合同采购单价。如果说市场调查是事前控制，那么事后控制就是要做好全员监督和价格透明化，即价格公示。我公司通过OA办公系统将每月全公司各项目的物资采购价格进行公示，起到了很好的群众监督作用。
4、重视物资消耗终端管理。材料最终要由施工作业队领用并消耗，施工队的材料内部管理对项目部的整个材料管理起到至关重要的作用。不管是项目甲供给作业队使用的材料，还是合同规定由作业队自行购买的材料，项目物资部都必需对其监管，这种监管主要体现在：一是监管作业队自购材料的单价和限额数量，防止作业队以各种理由套现；二是监管项目甲供材料的限额发料，防止作业队盗卖节余材料，同时对超耗材料责任的承担及节约材料的激励措施都要明确规定。目前在我公司有些项目推行的是“一事一了，月月清”的简单做法，即在施工某分部分项工程前由技术人员计算出材料应耗量，施工完后根据实耗量马上计算节超，并几方签字确认，到月底汇总计算该施工队本月的材料节超。做好物资消耗终端管理的关键：一是要建立事前控制的施工队限额供料台帐，二是要及时做好事后控制的材料消耗节超分析。最后是要将“节奖超罚”落到实处。
5、对项目施工过程中优化施工组织设计的节余材料、项目周转材料和废旧物资由公司统一调配、处理。近两年我公司对部分项目节余的材料(主要是钢材、水泥等)，在全公司范围内进行统一调配，将节余的材料调配至资金困难的项目，一方面解决了项目的资金困难，另一方面解决了项目节余材料的处理问题，减小了审计风险，为公司节约了大量的资金。为了规范周转和废旧物资管理，我公司制定了《周转材料及废旧物资管理制度》，对周转及废旧物资的回收及处理过程进行规范严格管理。周转及废旧物资在进入调配、处理程序之前要履行上报审批手续，在调配、处理过程中，由公司物资、设备、财务、监察审计、法律事务等相关部门人员组成领导小组，严格审查，保证了调配、处理过程的公平、公正、公开，有效地维护了公司的利益。
6、内业资料台帐的建立、归档、装订要求财务化、规范化、标准化、模块化。我公司统一规定了物资各项台账、报表、报告的内容和装订归档的标准，并通过开展公司内部物资管理人员观摩会，对各项物资管理标准进行集中观摩和学习，有效地促进了物资各项基础资料的质量，为资料归档、可追溯性做好了准备工作。
三、做好物资管理，要善于运用现代化、科学化的管理手段
随着市场经济的不断发展,物资管理也步入现代化管理进程, 要使物资消耗量最小化,经济效益最大化,就要运用现代化、科学化的方法对施工所需物资进行合理的、有效的组织管理。
1、要借助股份公司电子商务平台对物资集采管理进行全面推行。
2、要借助集团公司物资管理信息系统软件来科学化的管理我们各项目物资基础数据，建立好台帐，好物资消耗动态监控及分析。
3、要在有条件的项目（特别是新上场项目）在材料集中堆放地、火工品库房、拌合站电脑房、拌合站地磅房、拌合站备料仓等地安装摄像头，项目能实时监控，以防材料被盗或人为暗箱操作给公司造成损失。
4、要充分利用咱们公司的OA办公系统进行物资单价市场行情发布；对每月项目物资采购单价及公司周转材料库存和调配情况进行公示；在OA系统中设置各种物资相关审批流程。通过网络手段使我公司物资管理更加科学化。
5、要利用QQ群、微信、网络会议等等现代化的交流及联系工具，加强公司与项目之间，项目与项目之间物资管理的交流与沟通，相互学习，互通有无，做好培训与提高工作。
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四、重点环节重点监控，要持续动态管理
大家知道，加强物资管理的目的只有一个，那就是“降本增效”。也就是能够用少量的资金取得最大的效益。其实我个人理解，管理物资说简单了就是两个字：“价”、“量”。
价的管理
1、防止业主或地方各方关系的介入抬高物资采购单价，把握好原则“只照顾准入、不照顾单价、不搞特殊”。（如：龙瑞外加剂采购）
2、防止个别人为损害公司利益私下抬高单价。
3、防止以次充好抬高单价（物资人员的责任心及加强验收关）。
4、要加强竞争，使供应商之间互相杀价，我们可收“渔翁之利”。
5、不常用，不太好了解价格的，可参考相邻标段或公司其它项目的采购经验，但只能是参考，不一定他人的采购经验就一定是成功的采购经验。
6、要尽可能的去市场了解供应商的利润空间，知已知彼才能谈判有据。
7、公司统一公示，奖罚分明。
量的管理
1、需求计划一定要尽量准确（总需求，年、季、月需求，临时需求计划等等）（计划类的）
2、限额供料台帐一定要及时和尽量准确。（计划类的）
3、已完工程应消耗量。（介与计划与实际之间）
4、应对外部审计节约量的处理。
几部门联动补资料的问题，资料如不闭合，只有个别部门做了资料，还不如不做更好。
5、正确理解节超的概念。
不是项目上所有用过的材料都有设计量的。
（如我公司广甘项目）。
6、随时关注量的节超的意义，采取不同的管理方式
（大包和工序分包的区别）
大包控制好工程质量（材料量要用足，赚取工程信誉也价值不蜚；工序分包在保证工程质量的情况下，该节约的材料一定要成为项目的净利润，同时处理好审计事宜。）
7、租赁材料数量定时盘点的重要性。
如钢管脚手架，碗扣件等，应每月或更短周期进行盘点，及时发现问题，及时解决问题，不要出现即出租金又照价赔偿的局面，这样项目就亏大了；另外对于有些不太好管理的周转材料项目也可采取租金含在分包单价里的模式来管理，这样就将风险转移给了外施队伍。
8、材料加工及保管中该节约的一定要节约。
如不能长料短用，在钢筋、木模、木方等（我方供料的情况下）的使用和加工中一定要加强对施工队的管理。如能做到这一点节约的材料一定是可观的。还有就是现场材料的堆放及保管，有的材料直接被埋进了土里，有些材料保管不善变质报废，有些材料满工地乱扔丢失时有发生等等都是材料量超出的原因。（试想，如果满工地乱扔的不是材料而是人民币会出现什么样的一种情境。）
五、了解当前的管理形式，有的放矢地管理
1、当前国际国内形式的了解。
国内国际形势的变化，对物资采购供应的影响要随时关注。
市场供大于求、市场供小于求等等状况，大家该怎么管理，该怎么应对等等（加大储备力度，节约资金）。
2、上级物资管理政策的了解
如股份公司电子商务平台要求的物资集中采购管理，集团公司的大客户框架协议的执行，集团公司物资贸易公司和物资配送中心的成立，集团公司每年初会议定的一些目标和管理方向，工程公司年初制定的《本年的物资管理工作要点》等等都要有所了解。（原铁道部的材料供应模式的变化等等）
只有充分了解清楚了当前的管理形式，我们的物资管理才会事半功倍。
有些时候咱们在埋头赶路的同时也应抬头看看前面的路。我们是否按照正确的方向在前进。