某集团公司制定的工程施工项目部管理办法

xx有限公司项目管理办法

第一章 总 则

第一条 项目是企业效益和信誉的源泉，是企业生存和发展的基础。项目管理是施工企业管理的重要组成部分。为进一步提高集团公司项目管理水平，推动项目标准化管理的持续有效发展，规范项目运作，结合当前项目管理的实际，制定本办法。

工程施工项目部管理办法word版下载

第二条 项目管理是以施工项目为对象，以项目评估、项目绩效考核综合效益指标和责任目标合同为依据，以获取最佳经济效益和社会效益为目标，动态配置生产要素，有效地控制工期、质量、安全和成本，从开工到竣工交付的一次性的全过程、全方位的施工管理模式。

第三条 项目管理原则

一、实行"分级核算"的体制。项目部为管理层，履行施工管理、成本控制、财务收支、监督服务等职责；工程队（工班）为作业层，负责现场施工、直接费用控制和队伍管理；

二、坚持"一次性"的原则，在经济关系和目标责任方面，强调项目的"一次性"原则，明确项目管理目标，注重项目的过程控制；

三、按照"施工能力与承建工程相匹配"的原则，优化配置并动态管理生产要素，使上场的管理力量、技术力量、施工队伍、施工设备与所承担工程项目的规模和技术含量相适应；

四、认真贯彻ISO9001:2000、ISO14001:1996、OHSAS18001:2001标准，实现项目管理程序化、规范化、科学化；

五、逐步建立和完善一整套系统性和操作性强的项目管理方法体系。

第四条 健全企业以项目为中心的生产经营管理体制，积极培育企业内部劳务、资金、技术、物资、设备等生产要素市场，并与市场接轨，充分有效的利用社会资源为"我"服务。同时要充分利用与业主（建设单位）的关系、信誉及地理优势积极追踪工程信息，扩大企业的经营市场，实行滚动发展。

第二章 项目管理机构

第五条 集团公司、子（分）公司是企业的宏观管理层，是经营、决策中心和利润中心。项目部是集团公司、子（分）公司在工程项目上的派出机构，作为本工程项目的管理层，是施工生产中心和责任成本中心，实行项目管理目标责任制。

项目经理是企业法人在工程项目上的代表人。对外代表企业履行与业主（建设单位）签订的《工程施工合同》。对内与项目书记同为项目部的主要领导，对项目部的工作负全面领导责任。

第六条 项目经理实行竞争上岗。竞争上岗推荐选拔的原则是：坚持党管干部的原则；坚持德才兼备、任人唯贤的原则；坚持注重实绩、群众公认的原则；坚持面向全公司公开、平等、竞争、择优的原则；坚持民主集中制的原则；坚持按规定程序办事和实行监督的原则。

第七条 项目经理条件

一、有较强的组织领导能力和丰富的施工管理经验，具备一定的专业技术水平和成本核算知识；

二、有较强的事业心和上进心，有坚定的政治信念和较好的政治素质及道德品质；

三、熟悉有关政策法规，具有较好的民主意识和群众基础；

四、持有项目经理资质证书或建造师证书；

五、有一定的社会交际、沟通能力；

六、身体健康、精力充沛，能适应施工一线的工作。

第八条 项目部人员产生方式

一、项目经理、书记、总工程师实行公开竞争、民主推荐，由集团公司、子（分）公司领导或相关会议集体研究决定。

二、项目部工作人员按照双向选择的原则确定；财务主管及其会计人员亦应按照程序通过竞争委派上岗。

第九条 项目经理、书记与集团公司、子（分）公司董事长、总经理、书记签订《工程项目目标责任书》，依据责任书和本办法对工程项目实施管理。项目经理、书记同为项目管理的主要责任人，其工作各有侧重：项目经理主要负责项目施工、成本管理、安全质量、工期控制等项工作；项目书记主要负责党的建设、思想政治工作和保证监督、参与项目重大决策和经营活动。项目经理在行使职权前要主动征求项目党组织及项目班子其他成员的意见，尤其在分包工程、使用外部劳务、工资、奖金分配、大额费用开支、验工计价等方面，要坚持集体讨论决策和民主公开的原则。

第十条 项目经理、书记、项目总工程师任期从聘任时起，到项目竣工评估、绩效考核结束、资产移交、决算（清算）完毕、债权债务处理完毕止。未竣工评估、绩效考核终结者原则上不得在其他项目上任职。

第十一条 项目经理职责

一、认真执行党和国家的路线、方针、政策和企业的各项规章制度；

二、严格履行企业与业主（建设单位）、企业与本项目、项目与作业层签订的承包合同（目标责任书），确保项目目标的全面实现，承担因管理不善造成的经济责任和行政责任；

三、组建精干高效的项目班子，搞好项目机构设置、人员选配和职责分工，建立健全各类人员岗位责任制并负责项目管理体系的有效运行；

四、组织编制项目实施性施工组织设计，合理配置并管理好人、财、物、机等生产要素，及时妥善解决施工中出现的问题；

五、强化现场标准化管理，搞好工期、质量、安全和成本控制，指导作业层开展成本核算和班组承包；

六、妥善处理好项目的内外部关系，及时与业主（建设单位）、设计、监理和地方政府沟通，保证项目施工顺利进行；

七、负责工程设计变更、概算调整、索赔等有关工作，及时验工计价，按时、足额以货币资金完成规定的各项上交款；

八、认真执行上级指令，接受业主（建设单位）和企业业务部门的监督指导，及时向企业和业主（建设单位）报告工作；

九、加强财务管理，推行施工成本核算，贯彻按劳分配的原则，正确处理国家、企业和个人的关系；

十、落实党风廉政建设责任制，全面推行企务公开，坚持两个文明同步建设，重视职工之家建设，努力创造必要的生产和生活条件，充分调动职工参加生产的积极性、主动性和创造性；

十一、组织编制竣工资料和工程验交，代表项目管理机构接受有关绩效考核，撰写项目管理总结。

第十二条 项目经理在遵循本办法规定原则的范围内，拥有下列权利：

一、有施工方案确定及生产组织指挥权；

二、有权组织指挥本项目的生产经营和合理调配生产要素；

三、有本项目内资金拨付、成本控制和费用支出的批准权；

四、根据集团公司制定的《外部劳务招标管理办法》，在满足内部队伍任务需要和业主同意的前提下，有选择合格分包方和对外分包工程的建议权；

五、根据集团公司机械设备和物资采购招标管理办法，有购买设备的建议权、租赁设备的决定权、工程物资采购的组织实施权；对重要技术措施的应用有决定权；

六、有对项目班子成员使用的建议权，以及对班子成员以外管理人员的使用、奖惩权及根据授权的任免权；

七、有对本项目各项规章制度和内部责任制的制定权，有绩效挂钩、工效挂钩及企业规定额度内的收入分配权；

八、受企业法定代表人的委托，有权处理与本项目有关的外部关系。

第十三条 项目书记的任职条件、产生方式、责任权利等按集团公司有关规定执行。项目书记任职期间享受本办法及相关文件明确的同等待遇。其工作职责为：

一、负责主持项目部党组织日常工作，以主要精力抓好项目部党的建设、思想政治工作和廉政建设，加强对共青团及工会工作的领导；

二、保证党的路线方针政策、国家法律法令和上级的指示决议在项目部的贯彻落实，代表党组织积极参与项目部重大问题的决策，支持行政领导依法行使职权；

三、根据项目部施工生产需要开展工作，协调理顺内外部关系，及时帮助解决重难点问题，保证工程建设顺利进行；

四、项目部实行"大事集体讨论，党政共同负责"的领导体制，项目书记要和行政领导相互支持，合作共事，保证项目部在重大问题上的正确决策。

五、负责本项目部干部的管理、教育、培养、考察和监督工作，协助上级党委和主管部门管好用好干部；重视项目部全面管理和队伍全面建设，协调好各方面的关系，为项目施工创造良好的内外环境。

六、负责项目部的对外宣传和群众工作，提高企业的知名度和信誉。

第十四条 项目总工程师是项目部的技术负责人，其职责如下：

一、全面负责项目部技术和质量工作，负责技术方案的制定和论证。

二、负责实施性施工组织设计和创优规划的编制。

三、负责项目部质量管理体系的有效运行。

四、负责对业主（建设单位）、设计、监理单位的技术沟通和方案选定。

五、负责图纸审核、测量、计量、工程数量的核定、设计变更和索赔。

六、负责科研攻关和"五新"成果的运用。

七、负责对技术干部的考核管理。

八、负责项目竣工资料的编制。

第十五条 项目部是对该项目施工生产过程全面管理的一次性组织机构，必须根据项目投资规模和难易程度，按照精干、高效、协调的原则组建。

第十六条 项目部与作业队之间原则上不设二级管理机构。

第十七条 项目部设立的一般形式：

一、一般由子（分）公司组建项目部；

二、特殊项目或必要时，由集团公司组建直管项目部或集团公司、子（分）公司共同组建项目部。

第十八条 项目部人员必须与项目经理、书记签订《岗位目标责任书》，根据授权和有关规定，享受权益并履行职责。项目部业务人员的工作姿态、工作效果与个人收入挂钩。

第十九条 项目部内外关系

一、项目部受集团公司、子（分）公司委托，与业主（建设单位）是承发包关系。应当加强与业主（建设单位）、设计单位、监理单位及当地政府的联系，主动争取支持、帮助，创造良好的外部施工环境。

二、项目部与本项目作业层是经济合同关系。要把对作业层的思想教育、技术要求、安全质量、综合治理等工作纳入管理范围，严格监督与控制。

三、项目部与集团公司、子（分）公司机关是隶属关系，根据党委决定和集团公司、子（分）公司董事长/总经理授权，履行项目管理责任。在工作中按照企业规章制度办事，接受集团公司、子（分）公司机关职能部门的检查、监督和指导，及时上报相关信息。

第三章 项目评估

第二十条 项目评估是企业推行项目目标责任制、合理确定项目经济技术指标、对成本有效控制的重要基础和途径。项目评估要坚持实事求是、客观公正、先进合理的原则，具体按照集团公司《项目评估管理办法》执行。

第四章 项目目标责任制

第二十一条 项目管理实行目标责任制。项目部的责任目标实行总目标和年度分解目标相结合的方式。《项目承包合同》是项目部对集团公司、子（分）公司应承担责任、义务的契约化形式，项目经理、书记为直接责任人。

第二十二条 项目承包合同的一般内容

一、责任目标确定依据；

二、责任目标内容：合同工期、工程质量、安全生产及根据项目评估确定的利润指标等；

三、项目职权；

四、企业保证措施；

五、考核与兑现；

六、奖罚规定。明确对项目盈亏、工程质量、安全生产、货币资金上交等实际情况的奖罚标准；

七、项目应向公司提交的竣工资料及过程控制的各种报表等。

第五章 项目管理的主要内容

第一节 计划管理

第二十三条 项目部应分年度、季度、月度编制施工计划，其中年度、季度施工计划报上级主管单位备案。

第二十四条 计划编制依据：工程总工期和分阶段的施工进度要求，以及实施性施工组织设计和施工现场情况。

第二十五条 项目部编制计划应遵循以下原则

一、符合实施性施工组织设计的要求，保证总工期和阶段性施工进度目标的实现；

二、计划指标留有余地，即通过努力可以完成或能超额完成任务；

三、计划要有预见性，充分利用有利条件，尽量减少内部环境变化对施工造成的影响；

四、消除或减少工序之间的施工干扰，避免因安排不当造成重复施工；

五、统筹安排，减少施工人员的搬迁及大型设备的调动；

六、突出重点，保证控制工程、难点工程的施工。

第二十六条 年度施工计划应明确全年施工的指导思想和完成年度计划应达到的综合比例及形象进度目标，对工程施工的关键环节作必要的提示，对重点工程应有形象进度要求。季度和月度计划重点保证年度计划的实现。重点工程应单独编制计划。计划人员应经常深入施工现场，掌握施工动态，协调施工中出现的矛盾，指导施工平衡发展。

第二十七条 计划指标内容：计划期内完成的全部投资、建安投资、工程项目，计划完成的工程数量及价值，还应包括临时工程、附属工程的进度要求及其他费用。

第二十八条 计划编制的深度：根据管理层次不同以及工程情况等因素具体确定，越基层越应细化计划指标。

第二十九条 工程项目统计的主要内容：工程进度、实物工程量、产值、材料消耗、设备配置、劳务统计等。

第三十条 统计工作基本要求：准确及时、全面系统的搜集、整理和分析项目管理中各种统计资料，明确反映各工程项目的进度、物耗和经济效益状况，以及对项目计划的执行情况，为加强和改进项目管理提供决策依据。

第二节 合同管理

第三十一条 项目部合同管理应遵循以下原则：依法签订合同，保证合同的合法性；切实履行合同，提高合同的履约率；及时妥善处理变更和合同纠纷，维护企业的合法权益。

第三十二条 项目部必须高度重视合同管理工作，建立健全合同管理制度，采取统一领导、分工协作、归口管理、专人负责的管理体制。项目部应设立合同管理领导小组，由项目部领导任正、副组长，计划、财务、工程技术、设备物资等部门负责人为成员。

第三十三条 项目部对外签订合同及合同变更应由法定代表人或由其委托的代理人进行。禁止无权代理和越权代理。严格印章管理，防止因印章使用不当给企业造成不必要的经济损失。

第三十四条 项目部合同管理的重点，一是认真履行工程总承包合同，二是加强劳务分包和材料采购合同管理；在签订正式合同文本前，要按贯标程序的要求进行合同审核。合同管理部门应对其合法性进行审查，主要是对方主体资格、资信情况，要求出示《法定代表人身份证明书》或《法定代表人授权委托书》、《营业执照》、《资质证书》、《安全施工许可证》等有关正式文件，并复印存档。

第三十五条 合同生效后，应该全面履行合同，相关业务部门及各级管理部门经常监督检查合同执行情况，对合同纠纷和违规行为要及时处理，重要情况及时报集团公司、子（分）公司。

第三十六条 项目部所签订的分包合同原件要及时上报集团公司、子（分）公司备案。

第三节 成本核算控制

第三十七条 项目成本核算组织

项目成本核算由项目经理牵头，由相关职能部门组成核算领导小组，负责项目成本核算的组织与实施。

第三十八条 成本测算

一、项目上场以后，由项目部组织进一步的市场调查、施工方案优化和工程成本测算，核定设计工程数量及单位工程、分项工程实物量，按相关指标和市场价格测定各种直接费，留足作业层直接成本费（人工费、材料费、机械费、其他直接费），确保上交企业的固定成本费（各项基金、折旧大修费、管理费、利润等），留出项目部的管理费，将直接成本分配到分部工程和每一道工序。

二、项目的间接费用管理实行指标包干，原则上一次包死，不得突破。

第三十九条 成本核算

项目部实行"一级管理、分级核算"（设一个银行帐号、一本核算总账、一本财务总帐、一本物资总帐）的成本核算体系，逐月核算，逐月分析，逐月兑现；作业层建立规范的直接费用核算台帐，实行日清月结，及时核算，控制成本盈亏。

第四节 验工计价管理

第四十条 项目部按照业主要求的时间提交验工计价表和相关资料，经业主代表确认后及时结算，对作业层的验工计价必须在业主批复范围内进行。

第四十一条 验工计价必须按照国家、部门和地方政府的有关编制规定，实事求是的编制验工计价表。相关人员必须经常深入施工现场，了解工程实际情况和影响工程造价变动的所有因素，掌握详细的工程资料数据，做到心中有数。

第四十二条 验工计价要真实反映施工进度，防止超前和滞后计价。计价时，实行质检、工程、技术、计划部门联审制度，凡质量达不到标准的不予计价，返工项目不予计价。

第五节 项目本级管理费控制与工资奖金分配

第四十三条 项目本级管理费原则上控制在工程造价的3～5%，按工程投资大小及工程特点适当确定管理费比例。

第四十四条 项目部要根据所承担工程的工期、管理人员数量、工程规模核定管理层的工资总额。

第四十五条 项目收入分配贯彻"按劳分配、效率优先、量入为出、兼顾公平"的原则，推行与工效挂钩、绩效挂钩的产值工资加效益工资制度。

第四十六条 产值工资

产值工资是工资分配的一部分。项目部完成业主和上级单位下达的项目产值计划任务，按其职工的档案工资及各种津贴发放基本工资。未完成产值任务计划的，如确因管理不善造成的，应按比例下浮基本工资。

第四十七条 效益工资

效益工资是企业根据生产经营效益的好差和职工劳动贡献大小由项目部自主确定的分配形式，且浮动计发的劳动报酬。效益工资的实施，可根据工程项目的经济效益情况，本着"均衡增长、留有余地"的原则。项目部完成集团公司、子（分）公司下达的评估综合效益指标，可按规定提取效益工资。未完成评估综合效益指标的单位不能发放效益工资。效益工资的分配原则上一个年度发放一次。项目结束后，经考核为亏损的项目，以前所发放的效益工资应全部扣回。

第四十八条 集团公司、子（分）公司每年初要对项目部上一年度工资分配情况进行考核检查，发现问题及时纠正。外聘人员的工资分配由项目部自行确定。

第四十九条 工程后期，根据工作需要，须裁减项目部管理人员时，裁减额由项目部提出定员计划报集团公司、子（分）公司核定后执行。

第六节 上交费用控制

第五十条 项目部必须严格履行《项目承包合同》，及时足额完成各种上交款。

第五十一条 上交款可根据项目实际进度情况、完成产值情况及现场资金周转情况，分批、分阶段上交。工程结算后，必须全额完成上交任务。

第五十二条 项目部上交费用完成情况的奖惩按集团公司的有关规定办理。

第七节 其他管理内容

第五十三条 项目部质量管理、技术管理、安全管理、财务管理、物资管理、物资采购招标管理、设备管理、设备采购招标管理、工程调度管理、外部劳务管理、外部劳务招标管理、设计变更与索赔以及现场管理等按照集团公司制定的相关管理办法执行。

第六章 项目内部绩效考核（项目审计）

第五十四条 按工程规模分为事前、事中和竣工绩效考核，所有项目都必须进行竣工绩效考核，竣工绩效考核可与项目审计同时进行。项目的奖罚兑现以绩效考核结果为依据，维护目标责任书的严肃性和奖罚的公正性。

第五十五条 绩效考核的管辖范围：集团公司直管项目由集团公司组织绩效考核，子（分）公司管理的项目由子（分）公司组织绩效考核。

第五十六条 项目绩效考核以国家的法律、法规及企业的规章制度为依据，以项目合同为基础，主要内容：

一、项目内部控制制度是否健全、有效，落实情况是否到位；

二、项目目标及主要经济技术指标完成情况；

1、各项上交款完成情况；

2、财务收支的合规、合法性，会计核算的准确性及经济效益的真实性，有无潜亏挂帐和项目短期行为；

3、财产、物资、债权债务的真实可靠性，工资发放、资金使用、成本费用的合法性和合理性；

4、国家财经法规和上级有关制度的执行情况；

5、债权债务的管理情况。

第五十七条 项目绩效考核结果除了同被绩效考核单位交换意见外，还应视绩效考核的性质向有关部门报告。

第五十八条 经绩效考核确认亏损的项目，视其亏损多少及原因，集团公司、子（分）公司将给予一定的经济处罚，必要时，集团公司、子（分）公司纪检、监察部门介入查处，给予行政处罚。

第七章 项目思想政治工作与民主管理

第五十九条 集团公司、子（分）公司机关要建立直接对项目部的行政、党群等工作实施业务对口的管理体制，积极转变职能，为项目部和作业队提供有力保障和优质服务。

第六十条 加强思想政治工作是保证项目管理的内在要求，是项目管理不可缺少的重要组成部分，是实现项目目标的重要保证。

第六十一条 项目部党的工作要在集团公司、子（分）公司党委的领导下开展工作。思想政治工作要在工作目标、工作任务、工作方法上与生产经营有机结合，行政、工会、共青团组织齐抓共管，及时、扎实的做好施工现场的思想政治工作。

第六十二条 项目思想政治工作要着眼调动职工的积极性，促进项目目标的全面实现。主要内容包括：

一、进行党的基本路线、爱国主义和基本国情教育，不断提高职工的思想觉悟；

二、培育企业精神，增强企业凝聚力和队伍的战斗力；

三、进行职业理想、职业道德教育和廉政教育；

四、对职工在施工管理、分配中反映出来的思想问题及时正确引导；

五、根据不同时期的实际情况，及时进行形势政策教育、任务动员和现场宣传鼓动，积极开展劳动竞赛活动。

第六十三条 项目思想政治工作应当坚持疏导的方针，理论联系实际，结合施工生产一道去做，提高思想认识同关心解决实际问题相结合，表扬与批评相结合，采取理论灌输法，说服教育、民主讨论、典型示范、开展活动等多种形式和方法，讲求实效，提高效果。

第六十四条 项目民主管理是落实全心全意依靠工人阶级的指导方针，保障职工主人翁地位的具体体现，是项目管理的重要组成部份。要切实加强民主管理，搞好企务公开。

第六十五条 项目民主管理的主要内容

一、审议讨论本项目重大方案和重要管理制度；

二、审议决定本项目的劳动保护和福利方面的有关事项；

三、民主评议监督项目部领导干部，督促贯彻落实《劳动法》；

四、审议通过本项目内部的岗位责任合同；

五、审议通过本项目的收入分配方案；

六、广泛发动职工为项目管理献计献策。

第八章 考核与奖惩

第六十六条 对项目部的奖惩，主要考核"质量、工期、安全、成本、货币上交"等经济指标，并实行货币上交一票否决制。

第六十七条 项目经理、书记及其他职工工作成绩显著，符合下列条件者给予奖励：

一、责任目标全部实现；

二、超额盈利；

三、推行技术进步、现代管理或贯彻执行管理体系成绩显著；

四、为企业赢得了较高的社会信誉；

五、为企业增收节支做出贡献。

第六十八条 奖励方式

一、荣誉奖励。包括颁发奖状、奖章，授予先进项目、优秀项目经理称号和通令嘉奖、记功、记大功等。

二、物质奖励。包括奖金、奖品等。

第六十九条 物质奖励标准应严格按目标责任书和有关规定执行。奖金由集团公司、子（分）公司相关业务部门提出申请，经集团公司、子（分）公司领导研究通过，工程竣工绩效考核后兑现。

第七十条 未完成责任目标的，按目标责任书和有关规定进行纪律和经济处罚。

第七十一条 凡亏损项目的有关责任人员将受到调查，并根据调查结果视责任大小分别给予党纪政纪处分及责令做出一定的经济赔偿。项目亏损的处罚以项目绩效考核和纪律检查结果为准。

第七十二条 给外部劳务超付款又不能收回的，除按损失金额由直接责任者全额赔偿外，还应给予相应的纪律处分乃至追究法律责任。

第七十三条 无特殊原因，未按期、足额完成货币上交任务或项目管理混乱等，集团公司、子（分）公司应对项目班子及时调整并给予经济处罚。

第九章 附 则

第七十四条 本办法由集团公司工程管理部负责解释。

第七十五条 各单位可据此制定出符合本单位实际的实施细则或配套办法。

第七十六条 本办法自颁发之日起执行。