法人管项目的目标应象肯德基、麦当劳那样，建立自上而下、统一的管理模式和业务流程。针对各类工程不同施工特点，从变更索赔、劳务分包、物资设备管理等方面，总结成功经验，形成全方位、标准化、程序化的管理模式。
法人管项目，最重要的是管好成本。而材料成本一般占到总成本60－70%，无疑是法人管项目的重中之重：
第一条：物资设备的管理首先是人员的管理，公司物资设备各种管理办法已经很完善，但是贯彻执行不够到位。建议项目物资部长由公司统一委派，不执行公司物资设备管理办法的，要有相应的处罚措施，并能确保处罚措施真正落实到位。
第二条：建立管理平台，要象财务浪潮GS软件一样，建立网络化的物资设备核算平台。此核算平台应至少要实现以下功能：
1、公司作为一级核算平台，各项目必须全部纳入二级核算，公司具备各种数据的汇总功能。
2、公司平台可显示各项目部的固定资产、周转材料情况，落实资产管理责任制，责任到人。要按月盘点，设备毁损的要及时履行报废手续，做到账实相符。账上有的设备现场必须有实物，实现全公司资产设备统一调配管理。
3、公司平台可显示各项目部材料数量单价情况，对于同种材料能轻松实现全公司的比价分析，对于明显高出平均价的及时监督审核。
4、具有材料成本归集作用。项目前期物资部应与计划、工程、财务等部门一起确定成本核算单项工程或核算单元，并列入核算软件。物资核算流程为：根据发料单把物资从库存材料转入发出材料，发出材料应核算到各施工单位。根据物资消耗报表把发出材料转入各成本核算单元形成材料费。
第三条：合同管理。
1、采购合同，设备租赁合同必须经过公司的审批方能付款，无公司审批的，追究项目物资设备部部长责任。
2、项目预计超过10万元的单项材料必须经过招标或询价，不具备招标条件的，询价应视为采购的管理底线，询价表必须作为合同的附件。合同无招标资料或询价资料的，公司一律不予审批。
第四条：加强监督检查。物资合同的招标询价应作为公司物资设备检查和财务监察的重点项目，设置考核积分表。
第二点 人力成本
第五条：根据现实社保状况，建议公司根据职工工作年限、职位高低，设立统一的社保交费区间，这样既可以降低企业和职工负担，也避免了各项目职工缴费金额差距过大的现象。
第六条：职工工资方面，国家规定每周工作40小时，但是项目部基层员工，每天工作十四五个小时，每周工作普遍超过100小时。近几年，人工成本上升很快，施工现场的建筑小工日工资150元以上，技术工200元以上，而按现工资标准，技术员工资只能拿到3000多元。社会一直呼吁工资增长要赶上GDP增长，十八大也提出工资增长计划。工资过低会使企业丧失凝聚力，员工没有归属感，不利于企业可持续发展。
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