某建筑工程局海外项目管理办法实施细则

XXXX局X公司海外项目管理实施细则（试行）

1总则

1.1为适应海外业务特征，提升国际化管理水平，建立科学、有序、高效的海外项目管理体系和制度，防范海外经营风险，制定本细则。（下面为本文的海外项目实施细则的下载链接）

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1.2本细则适用于公司在境外开展的各类工程承包业务，从资金来源上划分，包括现汇项目（当地业主现汇项目、跟随国内业主走出去项目）、融资类项目（利用中国资金项目）、投资项目（XXX自主投资、国内窗口公司投资项目）；从管理模式上划分，包括EPC工程总承包项目、施工总承包项目、专业分包项目。

1.3海外项目履约分为公司直管和二级机构托管两种方式。二级机构托管项目，由二级机构负责履约，公司海外部牵头相关部门提供后台支持和风险管控。

2项目部会议管理规定

2.1项目部应定期和不定期召开工作及学习会议，了解所在国家政策，学习上级文件精神，讨论、研究、安排本单位的工作。

2.2项目部每年应在局、公司、二级机构召开年度工作会后，及时传达会议精神，安排项目部年度工作计划。

2.3项目部每月应召开一次以上的项目班子会议对骨干人才的引进、属地化人才录用、主要资源组织方式、主要分包队伍的确定、大额费用开支、大额资金支付等项目重要工作进行审议决策，并在遇有临时性重要事项时,及时召开项目班子和相关人员参加的会议进行讨论研究，项目班子形成结论后按公司有关规定报二级机构、公司审批。

2.4需要提交项目班子会议审议的事项由项目分管经理负责发起，项目经理主持。项目班子会议应设立专门的会议记录本，对会议情况进行详细记录，形成会议记录，与会人员应在会议记录上签字，会议记录本由项目部综合办主任或者项目书记保存，作为管理责任追溯的原始依据。

2.5项目部每周召开一次生产周例会，对上周施工进度进行检查，对下周生产工作进行安排,纳入公司重点项目管理的，要求报送项目周报；每月召开一次项目管理例会，对项目当月和下月的设计、技术、生产、商务等工作进行总结与安排；每月5号前向二级机构和公司海外部报送《项目经理月度报告》（施工管理手册实施细则GQGL-20）和《项目商务月度报告》（合约法务管理手册实施细则SW-03-02）。

2.6项目部每季度召开一次成本分析会，对项目成本管理工作进行分析与总结，并向二级机构和公司报送季度成本考核资料。

3项目策划及现场管理规定

3.1海外项目中标后，公司海外部根据各二级机构履约能力和海外人才储备情况，牵头确定具体履约的二级机构，二级机构根据项目特点组织经验丰富、外语水平较高的项目团队。

3.2公司海外部牵头负责对二级机构和项目班子进行营销情况、主合同条件、管理要求进行交底。

3.3项目班子根据项目所在国特点、项目具体特点，编制项目实施计划书，特别是对资源组织方式要界定清楚，除融投资带动总承包类项目合同要求中国元素外，原则上要采用属地化资源，项目所在国不能解决的，采用全球化配置方式（包括组装国内资源）。

3.4一般项目由项目经理组织对项目策划会议评审通过后，报二级机构备案。重点项目由公司工程管理部和二级机构、公司分管领导通过电话会议、视频会议、现场等形式参与会议评审论证。

3.5项目部组织机构依据公司有关规定设置。海外项目可以增设财务经理。EPC项目增设设计经理和设计部，配备足够数量的专业设计人员负责设计管理和深化设计工作。公司设计管理部负责EPC项目的设计管理。设计分包同等条件下优先考虑公司设计院。

3.6融投资项目要求尽可能采用中国技术体系和设计标准，坚持输出中国先进的施工工法和工艺标准，坚持输出中国先进的安全、文明、环保施工标准。

3.7着重做好交通安全防范，聘用专职司机，未经批准，项目管理人员不能自行驾驶汽车。

3.8坚持以人为本，做好恐怖活动的安全应对，保持与中国驻外大使馆的密切联系。

3.9二级机构采用电话或视频会议形式定期组织海外项目调度会，项目前期准备阶段原则上一个月一次，正常施工阶段一个季度一次，项目班子、二级机构相关领导和部门、公司海外部、商务合约部等部门、分管海外领导参加，重点协调解决项目管理人员、劳务、物资设备等资源保障问题。

3.10项目部在工程竣工结算完成后10日内，由项目经理主持召开项目工作总结会，对项目管理全过程进行总结，形成《项目完工总结报告》报二级机构。