某建筑工程局海外项目管理办法实施细则

2021年2月3日08:09:28
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XXXX局X公司海外项目管理实施细则(试行)

1总则

1.1为适应海外业务特征,提升国际化管理水平,建立科学、有序、高效的海外项目管理体系和制度,防范海外经营风险,制定本细则。(下面为本文的海外项目实施细则的下载链接

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1.2本细则适用于公司在境外开展的各类工程承包业务,从资金来源上划分,包括现汇项目(当地业主现汇项目、跟随国内业主走出去项目)、融资类项目(利用中国资金项目)、投资项目(XXX自主投资、国内窗口公司投资项目);从管理模式上划分,包括EPC工程总承包项目、施工总承包项目、专业分包项目。

1.3海外项目履约分为公司直管和二级机构托管两种方式。二级机构托管项目,由二级机构负责履约,公司海外部牵头相关部门提供后台支持和风险管控。

2项目部会议管理规定

2.1项目部应定期和不定期召开工作及学习会议,了解所在国家政策,学习上级文件精神,讨论、研究、安排本单位的工作。

2.2项目部每年应在局、公司、二级机构召开年度工作会后,及时传达会议精神,安排项目部年度工作计划。

2.3项目部每月应召开一次以上的项目班子会议对骨干人才的引进、属地化人才录用、主要资源组织方式、主要分包队伍的确定、大额费用开支、大额资金支付等项目重要工作进行审议决策,并在遇有临时性重要事项时,及时召开项目班子和相关人员参加的会议进行讨论研究,项目班子形成结论后按公司有关规定报二级机构、公司审批。

2.4需要提交项目班子会议审议的事项由项目分管经理负责发起,项目经理主持。项目班子会议应设立专门的会议记录本,对会议情况进行详细记录,形成会议记录,与会人员应在会议记录上签字,会议记录本由项目部综合办主任或者项目书记保存,作为管理责任追溯的原始依据。

2.5项目部每周召开一次生产周例会,对上周施工进度进行检查,对下周生产工作进行安排,纳入公司重点项目管理的,要求报送项目周报;每月召开一次项目管理例会,对项目当月和下月的设计、技术、生产、商务等工作进行总结与安排;每月5号前向二级机构和公司海外部报送《项目经理月度报告》(施工管理手册实施细则GQGL-20)和《项目商务月度报告》(合约法务管理手册实施细则SW-03-02)。

2.6项目部每季度召开一次成本分析会,对项目成本管理工作进行分析与总结,并向二级机构和公司报送季度成本考核资料。

3项目策划及现场管理规定

3.1海外项目中标后,公司海外部根据各二级机构履约能力和海外人才储备情况,牵头确定具体履约的二级机构,二级机构根据项目特点组织经验丰富、外语水平较高的项目团队。

3.2公司海外部牵头负责对二级机构和项目班子进行营销情况、主合同条件、管理要求进行交底。

3.3项目班子根据项目所在国特点、项目具体特点,编制项目实施计划书,特别是对资源组织方式要界定清楚,除融投资带动总承包类项目合同要求中国元素外,原则上要采用属地化资源,项目所在国不能解决的,采用全球化配置方式(包括组装国内资源)。

3.4一般项目由项目经理组织对项目策划会议评审通过后,报二级机构备案。重点项目由公司工程管理部和二级机构、公司分管领导通过电话会议、视频会议、现场等形式参与会议评审论证。

3.5项目部组织机构依据公司有关规定设置。海外项目可以增设财务经理。EPC项目增设设计经理和设计部,配备足够数量的专业设计人员负责设计管理和深化设计工作。公司设计管理部负责EPC项目的设计管理。设计分包同等条件下优先考虑公司设计院。

3.6融投资项目要求尽可能采用中国技术体系和设计标准,坚持输出中国先进的施工工法和工艺标准,坚持输出中国先进的安全、文明、环保施工标准。

3.7着重做好交通安全防范,聘用专职司机,未经批准,项目管理人员不能自行驾驶汽车。

3.8坚持以人为本,做好恐怖活动的安全应对,保持与中国驻外大使馆的密切联系。

3.9二级机构采用电话或视频会议形式定期组织海外项目调度会,项目前期准备阶段原则上一个月一次,正常施工阶段一个季度一次,项目班子、二级机构相关领导和部门、公司海外部、商务合约部等部门、分管海外领导参加,重点协调解决项目管理人员、劳务、物资设备等资源保障问题。

3.10项目部在工程竣工结算完成后10日内,由项目经理主持召开项目工作总结会,对项目管理全过程进行总结,形成《项目完工总结报告》报二级机构。

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物资人
  • 本文由 发表于 2021年2月3日08:09:28
匿名

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